人才培养×muRata
培养改革的中坚力量的人才培养计划《Make2030》是什么？（后篇）
4. 激发参训员工的好奇心，扩展视野STEP1
在STEP1“提高对中长期的理解”实施了与高层领导和有识之士的交谈，以及以中期经营课题相关活动为主题的演讲。
西田：“为了理解变革的必要性、扩展眼界，抓住经营课题，与中岛社长等高层领导进行了交谈。进行了11次中期活动主题相关演讲，演讲后进行了提问答疑，收到的提问超出了我们的想象。”
高见：“就经营管理高度化和传媒设计等有些人在平时工作中没有机会接触到的内容进行了演讲。努力通过这样的演讲，激发参训员工的好奇心，提供扩展视野，以新的角度重新认识自己的职场的机会。”
5. 扩展视野和眼界，拿出行动方案STEP2
STEP2的团队活动将约130名参训员工分为27个团队，组成虚拟经营团队。前半部分为加深对世界的洞察，将未来状态语言化和可视化的“构思未来故事”，后半部分为将上述构思与村田的经营课题挂钩，拿出具体措施的“行动方案”，各进行了约3个月。
高见：“虽然将向高层领导提交行动方案的最终报告会作为终点，但与方案内容相比，更注重与怀揣各种想法和价值观的成员跨组织交流沟通的过程。很多团队在离开主管的业务，从零开始找到自己想要干的事情，在团队里进行磋商上费了不少劲。”
西田：“基于环境、地方创生、人生100年时代等多种多样的主题，汇集行动方案，在最终报告会上向高层领导进行了提案。高层领导也做出了主题新颖的评价，提出了从经营课题的观点上来看还较薄弱的意见。高层领导认真参加，坦率交换意见，我觉得这对参训员工来说是一个很好的体验。”
实熊：“从STEP2开始，部门领导级作为导师参加了进来。导师每月开一次参训员工咨询会，从参训员工只靠自己无法看到的角度提出建议。”
松村：“每个团队分别在公司内外实施实地调查也是一个要点。如在公司内，可广泛接触到以前没有关系的员工，有些团队还跟董事多次进行了沟通。很多团队也积极地走出公司，接触只宅在公司里无法获得的想法、获得了刺激。成员们为扩展视野和眼界，自己想出各种活动，并付诸于行动。”
西田：“‘构思未来故事’的特点是忘记村田这一主语，从自由的角度、创意对世界和社会进行构想。在STEP2，不仅横向，还强化了纵向和与公司外部的关联，这一点也是重要的成果之一。”
6. 明确领导者应努力具备的素质和能力，在平时业务中不断挑战STEP3
在STEP3“明确领导者应具备的素质和能力”，设置面对自己的职业生涯，就领导者应具备的素质和能力进行交流沟通的机会。
实熊：“通过负责培养的部门领导与参训员工一对一会议、团队内沟通，明确领导者应努力具备的素质和能力，并在平时的业务中落实到行动上，这是STEP3的目标。”
西田：“还设置了参训员工与高层领导和导师交流沟通的机会。各位导师嘱咐参训员工走出意味着驾轻就熟得心应手的舒适区，挑战伸出手勉强能够到的地方，即学习区。”
实熊：“参训员工说，与高层领导和导师的交流沟通给我们带来了刺激，解决了有关领导者应努力具备的素质和能力的烦恼。我感到通过STEP2〜3，参训员工之间能说真心话的气氛和意识已在渗透。”
7. 通过《Make2030》培养人材的风气和文化落地扎根
高见继续说到，村田首次大型研修计划《Make2030》结束了，实熊指出的“说真心话的气氛和意识已在渗透”是重要的一点。
高见：“谈到参训员工说真心话这一点，在《Make2030》，我重新切身感到要人才成长，本人的主体性有很大的影响。不仅如此，周围人真心诚意地对本人的主体性的支援也非常重要。”
实熊：“从将行动落实到平时的业务中的意义上说，《Make2030》没有结束，今后依然继续。我认为以后关键就在于每一个人如何行动，如何带动周围的人。”
松村：“我觉得《Make2030》实际呈现成果是几年后。希望参训员工务必将在《Make2030》获得的东西应用于平时的工作中，开拓村田的未来。”
西田：“想以这次的《Make2030》为起点，让积极进行人才培养的风气进一步扎根。我觉得从为肩负着未来的人才提供跨组织相遇场所的意义上来说，《Make2030》也很有价值。”
※所属部门是截至2023年6月的信息。