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培养改革的中坚力量的人才培养计划《Make2030》是什么？（前篇）
村田为了培养未来经营领导者，从2022年5月份起用一年半的时间，实施了新的人才培养计划《Make2030―成为改革的中坚力量》。
通过推进跨组织参训员工之间的交流沟通，扩展视野和眼界，培养未来创造力的计划，村田推动了怎样的变革和职业发展？已在村田落地扎根的人才培养风气带来了怎样的影响？
从事运营《Make2030》的人才开发部的西田、松村、高见、实熊对项目做了回顾。
1. 培养成为实现《Vision2030》的中坚力量的骨干
《Make2030》于2022年5月份启动，是村田的新人才培养计划项目。项目一开始就开了一个公司会议，大家将村田面临的多种课题放到桌面上进行讨论。
高见：“对人才开发部和经营战略部面临的课题反复推敲后，制定了以公司骨干为对象的研修计划《Make2030》。人才开发部存在对30〜40岁段的骨干的下一代领导者的培养是否不充分的课题。对有望将来参与经营的骨干，想通过让他们有机会尽早面对村田的未来愿景目标并当作自己的事情来考虑问题，培养下一代领导力量。”
松村：“当时我是作为经营战略部的一名人员，参加了与人才开发部的讨论会。经营战略部感到需要基于村田的长期构想《Vision2030》，为实现‘目标状态’，在公司里贯彻《Vision2030》精神，且促使每个员工都赞同成长战略并当成自己的份内事。”
高见：“就这样互相把课题提出来，对计划进行讨论后，将研修计划的大框架设定为‘提高对中长期的理解’‘团队活动’‘明确领导者应具备的素质和能力’三个STEP。”
松村：“另外，该研修的目的在于实现《Vision2030》这一长期构想，研修对象为希望今后能发挥关键作用的人才，所以给研修起名为《Make2030》。期望他们能作为创造村田未来的当事人开展工作。”
2. 培养纵观组织和业务的能力
高见：“首先明确了作为想通过整个计划让参训员工意识到的要点，是‘养成构思未来的习惯！’‘落实到自己的行动上！’‘通过团队合作拓展可能性！’这些目标。不过这些目标并不限于《Make2030》参训员工，也是希望全体员工意识到的要点。”
西田：“口号‘Innovator in Electronics’蕴含了村田应是‘领先进行电子产业变革’的愿望。我们认为为了今后仍然继续‘Innovator in Electronics’，培养具备这三项的人才很重要。尤其对引领变革的人才来说是不可或缺的，在《Make2030》中也将其设为了要点。”
以30〜40岁段的骨干员工为主选拔了约130名参训员工。跨事业部、横贯组织地选拔是《Make2030》的一大特点。
西田：“我们感到在公司规模变大，组织也变得复杂的状况下，下一代领导者需要具备能纵观组织和业务的能力。以前村田举行过多种研修，这么大规模的组织横贯型研修还是初次尝试。”
松村：“也因为规模这么大，有关人员也有所增加，而且是分三个STEP，用时一年半的研修，曾经担心计划的实施带来的影响较大，会给常规业务造成一定影响。不过注重人才培养的风气早已在村田扎下了根。这一具有村田特色的风气是顺利实行《Make2030》的支柱所在。”
实熊：“虽然我进公司的时间尚短，但在很多场合都能感受到村田积累的注重人才培养的风气。入司以来在我从事过的业务中，能切身感到很多领导都认真考虑如何培养人才的问题，领导与下属切实进行沟通。”
3. 通过交流沟通扩展视野和眼界，创造公司的未来
研修计划的三大STEP共同的“沟通”重要性也是《Make2030》的特点之一。
高见：“在因同一个部门或同一个业务而关系较密切的员工之间，会产生日常性的会话沟通。但是公司规模变大，员工人数也有所增加，跨事业或跨据点的交流沟通逐渐变得较难了。因此期待着如果通过《Make2030》设置横贯组织的交流沟通的场所，就有机会了解各个部门的课题，说不定会成为全公司共同的课题。”
因此，在计划中加入了参训员工不是被动地接受研修，而是相互之间进行讨论的研究会，参训员工思考行动方案的团队活动等。
高见：“我认为在今后事业环境变化益发剧烈的状况中，能认真思考自己公司的未来、展开讨论、落实到行动，创造未来的人才正是下一代领导着不可或缺的。为此，在《Make2030》中注重通过对自己的创意、村田的课题进行讨论，不断摸索，扩展视野和眼界，落实于行动。”
松村：“在《Make2030》中随处都有高层领导参加，能直接感受到高层领导是如何、怎样认真地考虑公司的未来，我觉得这也是研修很有意义之处。”
※所属部门是截至2023年6月的信息。