人才培养×muRata
成为改革的中坚力量的意识变化是如何产生的？（中篇）
3. 通过说出自己的真实感受，团队讨论变得更活跃了
在人才培养计划的STEP2中，130名参训员工被分为27个团队，并组成了模拟经营团队。首先，参与者加深了对未来的洞察，导出了符合自身特点的变化假设，并创作了一个对未来形象进行言语化和可视化的“构思未来故事”。
被分配到同一个团队的森安和中岛表对当时进行回顾时说：团队由部门和工作地点都不同的成员组成，无法定期见面，这使讨论很难取得进展。
森安：“此外，团队的每个成员都忙着自己的工作，很难抽出时间。在我们感到焦虑的情况下，我们下决心将所有成员集中到一起进行为期两天的封闭式讨论。”
中岛：“封闭式讨论使局面得到了大幅好转。我们在一定程度上确定了日程表和任务后进入了封闭式讨论，首先让所有成员都说出包括自己的苦恼和‘志向’在内的所有真实感受。然后就如何解决问题、应该改变什么等进行讨论，气氛就变得活跃起来了。”
原口：“坦诚地进行讨论是我们团队也意识到的要点。背景不同的成员分别构思未来时，如何确定主题并增加动力？为此，我们反复举行面对面的会议进行讨论，建立了一种可以坦诚地说出自己的想法的关系。结果，我认为做到了认真地面对所有成员都认可的主题。从客观的角度来看，我们顺利地实现了团队建设，这次的成功经验给了我们很大的自信心。”
首藤：“就我所在的团队而言，我认为随着讨论的进行，能逐渐看到每个成员的个性，团队建设进行得很顺利。然而，在不知不觉中，我已经变成处于类似负责人的位置了，听到有人问我‘首藤，你到底对什么如此兴奋？’时，我吃了一惊。从那时起，我就认真考虑我真正想做的事情，成功地度过了一段有意义的时光，每个人都可以分享自己的意见。”
4. 构思未来需要训练
除了团队内部的讨论之外，参训员工还在通过公司内外的工作现场获得新视角的同时，推进制定面向最终报告会的行动方案的准备工作。
森安：“‘构思未来故事’的目的是先把村田这个主语放到一边，以自由的思想构思未来。因此，为了获得新的视角和思路，我们与10家以上的企业寻求合作，对人才和职业发展进行了各种采访。”
中岛：“获得《Make2030》的支持并听到了我平时听不到的其他公司的课题，这是一次非常宝贵的体验。但是，将它作为行动方案与村田的课题联系起来非常困难。”
原口：“我们的团队也经历了一个连续不断地试错的过程。我们的未来构思是否是老一套？这样的未来是否真的是我们能得到享受的未来？我们从这些观点反复进行了讨论，制定了行动方案。我们对迄今为止不关心的领域进行调查等，经历了一系列新鲜的体验。”
首藤：“我们也深刻地感受到，‘构思未来需要训练’。无论做了多少研究，最终都需要训练来发展那些信息。《Make2030》还有一个情景规划讲座，通过运用在那里学到的知识，我们终于迈出了与未来相连的第一步，大家兴奋地逐步确定了行动方案。”
5. 在导师的建议下培养思考能力，与董事一起思考村田的未来
在对STEP2进行总结时，参训员工将“构思未来故事”与村田的经营课题联系起来，并在最终报告会上向经营层提出了关于具体行动方案的建议。
原口：“所有的董事都认真听取了我们的建议，并对不足的部分提出了中肯的建议。将我们自己想做的事情作为建议向董事提出来的经验充满了乐趣，同时，我也感觉到将情况清楚地向别人传达并获得别人的赞同是一件非常困难的事情。像这样能够发现新课题也是一次很好的经历。”
中岛：“对于我们的建议，他们不是单纯地将其作为研修发表听取，而是将其视为解决村田和社会的问题的思路。董事们与我们一起思考如何将其具体化的态度令我非常感动。”
森安：“我从一位董事那里收到的总评是‘希望你想到了就采取行动。针对村田制作所或日本所面临的问题勇敢地采取行动’，这些话到现在仍然在给我提供动力。”
首藤：“在准备最终报告会的过程中，公司内外的导师陪伴了我半年，每当我的思路走入死胡同时，都会得到导师提供的广阔视野和新的视角。提案完成后，导师对我说了很多慰问和鼓励的话，听到这些话，我非常感动。”
森安：“我每天都会对‘我应该从哪里开始？’和‘我能做什么？’之类的问题进行自问自答，但由于从公司外部导师那里获得了新的视角，终于成功地制定了行动方案。从公司内部导师那里也得到了很多支持，他们每个人都有自己特有的思考能力，我收到的反馈总是令人心悦诚服。”
原口：“在与公司外部导师的讨论过程中，我感到自己对村田的执着和固有观念逐步消失，我的视野比以往任何时候都更加广阔。在今后的业务当中，我会客观地看待村田并从自由奔放的角度思考创意。”
※所属部门信息截至2023年10月。