如何在1on1会议中提升下属的满意度?(前篇) ――通过对话的“可视化”探寻最佳方式

1on1(1对1)会议是指,上司和下属之间进行的1对1面谈型交流活动。与普通的人事考核面谈不同,1on1会议的周期较短,每周固定进行1次,每次约30分钟。其特点是,并非上司单方面进行业务指导或指示,而是与下属促膝交谈,仔细倾听,重复进行询问和对话,不时提出一些建议,以期达到促进下属自我成长的目的。

在美国硅谷,获得人才和留住人才都非易事,因此1 on 1 meeting (one on one, 1-on-1)的企业文化开始流行,而存在相似问题或课题的日本企业也开始引进、实施和运用起来。其目的或优点是,构建相互理解和信任的关系、提升工作积极性、通过对自主成长的支持实现人才培养、提高工作能力和忠诚度。

但由于是1对1会议,只有当事人了解实际情况,因此很难客观评价效果的优劣。在实际推进过程中,虽然定期举行1on1会议,但是也偶有效果不尽人意、面谈沦为闲谈、方法方式不当导致工作积极性下降、信任关系崩溃等弊病。

村田制作所(以下简称村田)的数字营销和服务部门也发现了1on1会议中存在的问题,决定实施改进项目。

1on1会议所面临的课题

首先,就“1on1会议改进项目”,询问了负责人室伏。

――能否谈一谈发起1on1会议改进项目的缘由始末。

在我所属的科室,上司原田为了实现“人才培养”和“员工满意”的目标,将具有指导意义的1on1会议,作为沟通或管理工作的一环。他会认真倾听下属的意见,努力形成共鸣,侧重以这种方式开展工作。通过反复倾听,希望下属能够整理思路、树立相应意识、寻求解决方案,通过发挥领导作用,实现队伍建设,促进业务开展。与其说是组织层面的举措,不如说是个人层面的考量。当然,这项工作不会与人事考核挂钩。

根据观察,“倾听”的对话方式更适合对自身业务富有经验的下属。由于经验不足的年轻职员,还不具备丰富的知识和技能,因此在面对原田的提问时,常会陷入僵局,产生被逼问的印象,总体呈现负面的效果。非但无法达成目标,还具有一定弊端。
“对话”的沟通方式无法做到可视化,因此很难掌握实际情况、不易找出问题症结,而这些都是1on1会议的弊病所在。

为了探索最适合下属的1on1会议对话方式,我们决定推进此次的改进项目。

项目负责人:室伏

对话方式的“可视化”×通过下属的问卷调查以验证效果

――引入1on1会议并不代表一定会取得成果。项目的具体内容是什么?

为了探索1on1会议的最佳对话方式,我们以10名下属为对象进行了谈话,期限为3个月。每人间隔1个月进行一次对话,总共实施了3~4次。除了原田在培训中学到的、以指导为目标的[倾听]以外,还分别采用[闲谈]、[讨论]和[指导]等共4种对话方式,从中遴选最佳方式,并验证推进方法的可行性。首先,我们认识到将对话“可视化”的必要性,因此使用了村田开发的对话状态感知工具。

当上司和下属的发言时间都比较短时,工具将该回合认定为[闲谈]、将对话时间稍长的回合认定为[讨论]、将下属发言时间较长、上司发言时间较短的回合认定为[倾听]、将上司发言时间较长、下属发言时间较短的回合认定为[指导],然后依此提取数据。

根据上司和下属的发言时长及其组合区分对话类型的示意图

为了验证“可视化”对话方式与下属满意度之间的关系,我们对参与1on1会议的人员进行了问卷调查。因为无论上司如何对不同对话方式进行试错,如果不了解下属的感受,就无法判断1on1会议效果的优劣。

问卷包括3大项,分别为评价能否向上司谈及自身烦恼和问题的“烦恼和问题的反映程度”、评价问题解决情况的“解决方案的明确度”、以及评价是否认为其他科室也应引入1on1会议的“满意度”。分别以1-10分评价作答。

通过对话的“可视化”与下属问卷调查,进行了客观分析。

仅凭“1on1会议”的2人对话方式,无法掌握实际情况,而将其“可视化”后,即可找到改善效果的途径。那么,是否已找到最佳对话方式?

下篇对上司原田和以下属身份参加1on1会议的增山进行了采访,了解了验证结果以及改进后1on1会议所发生的变化。

相关文章